Producto Debe Saber Más del Negocio que Negocio
Os comparto 16 casos reales donde equipos de Producto lograron un gran impacto, entendiendo el negocio a fondo y a veces contrariando a compañeros de negocio
Te animo a echar un vistazo a los cursos que acabo de abrir para Mayo:
Fundamentals of Software Engineering si quieres tener una base técnica para trabajar mejor con ingeniería; puedes hacerlo a tu propio ritmo. Puedes hacerlo a tu ritmo desde ya (self-paced), o a partir del 30 de abril en un grupo con sesiones en vivo (cohort-based).
Fundamentals of Product Analytics si quieres empezar a ser analítico, empezando a analizar datos y definir KPIs y funnels. Puedes hacerlo a tu ritmo desde ya (self-paced), o a partir del 30 de abril en un grupo con sesiones en vivo (cohort-based).
Advanced Course in Product Analytics si quieres aprender a hacer análisis avanzados y conectar métricas de negocio con producto. La octava edición comienza el 30 de abril.
Advanced Course in Product Engineering si desde ingeniería o datos quieres acercarte a negocio y producto. La cuarta edición comienza el 30 de abril.
Hace unas semanas, participé en la tertulia de Itnig, donde abordé este tema, entre otros. Una frase que pronuncié resonó especialmente en Bernat Farrero y Jordi Romero, fundadores de Factorial: "El equipo de Producto debe saber del negocio más que el propio equipo de Negocio".
Recientemente, en conversaciones con CEOs y CPOs de distintas startups, observé que esta idea también les impacta. Les parece sorprendente y por supuesto ideal, que los equipos de producto comprendan el negocio mejor que los equipos dedicados a él, algo que muchas veces no se cumple en sus empresas.
Este tema me recuerda a los ya famosos comentarios de Brian Chesky. Aparentemente, los Product Managers de Airbnb últimamente actuaban más como Project Managers (o Product Owners), sin un entendimiento profundo del negocio. Chesky cambió el nombre del rol a Product Marketing Managers. Yo lo describo como saber del negocio más que Negocio. Es una cuestión de expectativas, no de nombre del puesto.
Esta noción de entender el negocio más a fondo es algo que ya enfatizaba a mi equipo en Ontruck hace seis años, cuando priorizábamos mejoras en nuestros productos o implementábamos soluciones para los problemas identificados por nuestros equipos de ventas, operaciones o clientes. Esto nos permitirá también construir una intuición de producto para tomar mejores decisiones de forma más rápida.
En mi lista de expectativas para un Senior Product Manager, identifico seis aspectos cruciales relacionados con este tema (#1 Goal Alignment, #4 Market Research, #5 Customer Insights, #18 Strategy Development, #19 Launch Optimization y #20 Ethics and Compliance).
En este artículo, voy a profundizar en esta idea con ejemplos concretos. Antes de continuar, aclaro:
Por "equipo de producto", me refiero a todos los roles involucrados en la creación y mejora de productos (Product Management, Product Ops, Design, Engineering & Data). Recalco aquí lo importante que es que Ingeniería tenga esa cultura de Producto.
Por "equipos de negocio", incluyo a todos los grupos encargados de adquirir clientes y gestionar la operativa empresarial (Marketing, Sales, Customer Success, Finanzas, Operations, Legal, etc.).
¿Qué es Saber Más de Negocio?
En una startup enfocada en desarrollar productos innovadores que transformen industrias, el equipo de producto debe estar obsesionado con aportar valor tanto al usuario como al negocio. Esto requiere un conocimiento profundo de los distintos tipos de usuarios y clientes, la industria, y la propia empresa (incluyendo su estado financiero, desafíos y capacidades de otros departamentos). Idealmente, una nueva persona debe conocer todo esto como tarde a los seis meses de incorporarse.
Es crucial comprender por qué la industria tradicional opera de la manera en que lo hace. Su estado actual no es meramente resultado de prácticas obsoletas, sino que responde a razones específicas. Entender a todos los actores involucrados, sus prioridades, motivaciones y relaciones es fundamental. Cubrir bien “todo lo que no sabemos que no sabemos”. Igualmente, es vital comprender el estado actual de la tecnología, la legislación relevante, y recoger feedback detallado de potenciales clientes, clientes actuales y aquellos que se han ido. Además, es esencial distinguir qué aspectos de tu producto son soluciones fundamentales (pain-killers) y cuáles son complementarios (vitaminas).
Adquisición
Trabajando en squads de producto enfocados en la adquisición de clientes, es esencial conocer:
Fuentes de adquisición más eficaces: En Ontruck, descubrimos que las bases de datos de empresas segmentadas eran una fuente de adquisición efectiva. El desafío residía en identificar los contactos apropiados. Mediante un experimento con Roberto, VP de Data, logramos detectar contactos claves relacionados con empresas logísticas.
Movimiento de leads en el funnel de ventas: En Ontruck, el equipo de Supply se centró inicialmente en optimizar etapas intermedias del funnel. Sin embargo, Isa, Product Manager, detectó que se acumulaban demasiados leads sin usar en la última etapa. Decidieron aumentar la fricción al inicio del funnel, una estrategia que resultó ser más eficaz.
Motivos de rechazo y compra: En Citibox, involucramos al equipo de producto (Carlos y Lluis – PM y EM) en reuniones con clientes para entender mejor los motivos de rechazo a integrarse. Aplicando técnicas de discovery, pudimos profundizar en la relación con los clientes. Esta estrategia condujo a un cambio en nuestro enfoque y, en solo dos meses, logramos que la mayoría de clientes aceptaran integrarse de forma más profunda.
Conocimiento legal: Para un Product Manager, es crucial conocer las leyes aplicables en tu producto. Mi experiencia en la interpretación de textos legislativos me ha permitido dialogar eficazmente con abogados y gestionar los riesgos asociados. Un buen PM debe ser capaz de transformar la conversación sobre leyes en una de gestión de riesgos.
Estos ejemplos resaltan la importancia de que los Product Managers no solo desarrollen productos, sino que también participen activamente en los procesos de venta iniciales, identificando motivos de rechazo y adaptando tanto el discurso de venta como el producto en sí. Se suele decir que Producto debe vender a los primeros cinco clientes.
Retención
En squads de producto enfocados en la retención de clientes, debemos conocer:
Momento del churn de los clientes: En Ontruck, a pesar de recibir feedback positivo, detectamos un churn significativo. Al analizar los datos, Juan, Data Lead, identificó la importancia de establecer un hábito de uso: aquellos clientes que realizaban tres cargas en dos semanas mostraban una retención 20 puntos porcentuales mayor que quienes hacían solo una o dos. Nuestro reto era cambiar su hábito de usar otros proveedores a preferir Ontruck.
Razones detrás del churn: Identificamos también a través del feedback de Ventas y los datos que los nuevos clientes de Ontruck que tenían incidencias en sus primeras cargas eran más propensos al churn. Las primeras semanas son cruciales para generar confianza. En lugar de realizar cambios inmediatos en el producto, realizamos un experimento con el equipo de Operaciones, asignando personal dedicado a monitorear manualmente estas cargas. Aprendiendo de esta experiencia, luego ajustamos el producto acorde a los hallazgos.
Alternativas utilizadas tras el churn: Entender qué hacen los clientes después de dejarnos ofrece valiosas lecciones. ¿Optan por un competidor, resuelven el problema internamente o simplemente dejan de necesitar el servicio? Mis experiencias subrayan la importancia de entender si nuestro producto soluciona un problema crítico para ellos. A menudo, se invierten recursos excesivos en atraer a clientes para quienes no somos una solución relevante. Hace meses hice un proyecto de reducir churn con una empresa, cuya conclusión fue que estaban teniendo este problema precisamente. Como empresa y producto, debemos identificar a qué segmentos de clientes podemos servir mejor.
Estrategias efectivas para prevenir el churn: Enfocándonos en el objetivo de lograr que cada cliente realice al menos tres cargas en las primeras dos semanas, Juan y yo trabajamos juntos para cambiar los incentivos de ventas, vinculando su remuneración variable a la consecución de este objetivo. Esta iniciativa tuvo un impacto significativo en las métricas de la empresa sin requerir cambiar el producto.
Ingresos
Para incrementar los ingresos, es crucial comprender:
Uso del producto por parte de los clientes: En Ontruck, al evaluar el NPS de los conductores, encontramos feedback mixto. Algunos daban altos NPS mientras otros eran bajos. Tras hacer entrevistas con conductores, descubrimos que su expectativa era un factor clave: aquellos con expectativas alineadas con lo que recibían mostraban mayor satisfacción. Este hallazgo nos llevó a proponer cambios en el producto, especialmente en el funnel de adquisición de conductores, para manejar mejor las expectativas.
Razones del uso frecuente o infrecuente del producto: Es fundamental entender no solo quiénes usan mucho nuestro producto, sino por qué. En Ontruck, notamos que empresas con varios miembros del equipo en la plataforma mostraban un ramp up más rápido. Esto nos llevó a cambiar la estrategia de onboarding del cliente por parte de ventas para incluir a todo el equipo de operaciones de las empresas.
Necesidad de planes superiores: Cuando se ofrecen diferentes planes, es esencial que el equipo de producto participe activamente en la definición de estos, basándose en las necesidades y el timing de los clientes. Por ejemplo, el equipo de StayApp trabajó intensamente en definir sus funcionalidades Pro, asegurándose de que cumplían con las necesidades de los clientes y ofrecían un valor añadido real sobre el Plan Core. Esto facilita la labor del equipo de Upsell.
Dinámica del funnel de upsell: Al igual que en el lanzamiento de un nuevo producto, el equipo de producto debe trabajar estrechamente con ventas en la introducción de un nuevo plan de upsell. En Ontruck, al lanzar un nuevo servicio de envío de palés más económico, realizábamos dailys diarios con negocio durante un mes para revisar aprendizajes, contactos con clientes, respuestas, motivos de rechazo y proponíamos ajustes rápidos. Esta colaboración estrecha permitió a producto impulsar cambios ágiles y efectivos.
Generación de ingresos: La técnica de "Driver Trees" es una herramienta muy buena para entender cómo se generan los ingresos y los gastos de una empresa. Recientemente, en Barcelona, utilicé este método con una startup para analizar la desconexión entre las métricas de producto y el negocio. Es crucial para los equipos de producto entender el impacto esperado de cada funcionalidad, tanto en términos de ingresos como de costes, y evaluar si se logran esos objetivos tras el lanzamiento. Este enfoque holístico permite identificar oportunidades de impacto y desafiar directrices, incluso del CEO, basándose en un análisis exhaustivo y proactivo del potencial de cada área del producto.
Costes
Para reducir costes, es esencial conocer:
Clientes o pedidos con más costes: Es crucial identificar no solo las categorías de coste, sino específicamente qué clientes o pedidos los generan. En Ontruck, detuvimos temporalmente el desarrollo de nuevas funcionalidades en un squad para concentrarnos en comprender cómo se gestionaban los pedidos. Isa e Iván (PM y EM) lideraron el rediseño del flujo operativo para medir con precisión el margen de cada carga, teniendo en cuenta factores como área, horario, clientes y conductores. Esto nos permitió establecer objetivos de reducción de costes por ciudad, logrando una disminución significativa al identificar qué clientes, cargas y operativas eran menos rentables.
Incidencias frecuentes y sus causas: En Ontruck, nos enfrentábamos a cancelaciones frecuentes por parte de los conductores. En lugar de implementar penalizaciones, realizamos una investigación con los conductores para entender las probabilidades y riesgos asociados a sus cancelaciones. A partir de aquí, mejoramos nuestro producto para minimizar estas cancelaciones sin recurrir a penalizaciones, automatizando los procesos para una gestión eficiente las 24 horas. En el caso de las incidencias por retraso de los conductores, en lugar de penalizarlos, implementamos horarios diferentes para clientes y conductores, dando margen para posibles demoras.
Tareas manuales susceptibles de mecanización o automatización: El equipo de finanzas se enfrentaba a un reto con facturas bloqueadas debido a la falta o mala calidad de las fotos de albaranes subidas por los conductores. Los clientes no pagaban sin albaranes de buena calidad. Iván (EM), de forma proactiva, decidió implementar una librería de machine learning para evaluar la calidad de estas fotos en el momento de la entrega, permitiendo solo el paso de las de calidad adecuada. Este proyecto, de solo dos semanas, simplificó enormemente las operaciones y desbloqueó muchas facturas.
Como se puede apreciar en estos ejemplos que he contado, el éxito radica en un profundo conocimiento de nuestros usuarios, clientes y el funcionamiento interno de nuestra empresa, más allá de los problemas superficiales o las soluciones inmediatas que puedan sugerir nuestros compañeros. Si nos hubiéramos limitado a soluciones aparentemente obvias, probablemente no habríamos resuelto los problemas de manera efectiva. Lo logramos porque esos profesionales de Producto tenían un entendimiento exhaustivo del sector y los clientes, lo que les permitió identificar y abordar las causas raíz de los problemas mediante experimentos y soluciones alternativas.
Los Product Managers que mejor recuerdo han sido aquellos que hablaban casi todas las semanas con clientes y colaboraban estrechamente con sus compañeros de negocio, participando en sus reuniones y comprendiendo sus desafíos y obstáculos. Mi consejo para 2024, o incluso ya para este diciembre, es que interactúes regularmente con tus clientes: visítalos, llámalos, conoce sus oficinas, entiende su realidad. Es la única manera de crear productos verdaderamente excepcionales.
Si en tu empresa encuentras resistencia a la idea de que los Product Managers o Designers interactúen directamente con los clientes, plantea esta pregunta: "¿Creéis que el equipo de Producto debe conocer muy bien el negocio?" Si la respuesta es afirmativa, entonces es imprescindible hablar con los clientes. Esta comunicación directa es clave para adquirir una comprensión profunda y precisa del negocio, lo cual es esencial para el éxito en los roles de Producto.
¿Qué te cuesta aprender más sobre tu industria y tu empresa? ¿A qué desafíos te enfrentas para generar un impacto significativo en el negocio desde tu área de producto? Me encantaría conocer tus experiencias y retos. Intentaré ayudarte con recomendaciones.
Increíble artículo