Glovo va a contratar a los riders, ¿cómo afecta a su negocio y producto?

Utilizo este caso como ejemplo para analizar cómo un equipo de producto debe enfocar su estrategia, entendiendo muy bien los retos del plan de negocio de su empresa.

Uno de mis objetivos al escribir artículos, hacer coaching a líderes de producto y enseñar en mis cursos es resaltar la importancia de que los profesionales de Producto conozcan a fondo el plan de negocio y los principales conceptos relacionados con los ingresos y gastos de su empresa.

Con el reciente anuncio de Glovo sobre la contratación de sus riders, voy a aprovechar su caso como ejemplo para explorar cómo su equipo de producto debería estar enfocando y priorizando sus iniciativas estratégicas.

Unit Economics de un pedido

Comencemos con un resumen de las unit economics de Glovo, ya que son clave para comprender por qué la empresa ha tardado tanto en optar por contratar a sus repartidores como empleados. Los datos que presento a continuación son una combinación de información pública y estimaciones propias. Aunque algún valor pueda diferir o no ser exacto, no afecta a la reflexión que se desarrolla más adelante.

En 2023, Glovo reportó pérdidas de 178,8 millones de euros, con el objetivo declarado de alcanzar la rentabilidad en 2024. Esto implica que actualmente, con los costes asociados a los repartidores autónomos, estarían operando en el punto de equilibrio (margen de 0 €). Así es como se desglosan los principales componentes de su modelo en España:

• Ticket medio: 22,5€ (fuente)

• Comisión media: 40% del ticket (9€) (fuente)

• Gastos de marketing (publicidad, descuentos): Estimo que 1.5€ por pedido

• Coste del equipo local (ventas, gestión de riders, atención al cliente): Supongamos que 1€ por pedido

• Coste del repartidor autónomo: 4-6€, tomemos un promedio de 5€. (fuente)

• Margen operativo: 1.5€

• Coste del HQ (equipos centrales como producto, finanzas, management, etc): Supongamos 1.5€

• Margen final: 0€

Con estos números, podemos ver cómo la estructura de costes actual apenas deja espacio para la rentabilidad.

Coste de Trabajadores contratados

Si Glovo decide contratar a sus repartidores, el coste por pedido podría incrementarse a un rango de 8-10 euros debido a diversos factores asociados al empleo:

1. Conceptos Laborales:

   • Costes de Seguridad Social: Las cotizaciones sociales para los empleados aumentan el coste total en aproximadamente un 30%.

   • Cobertura de Vacaciones y Bajas: Podemos estimar un coste adicional del 10% para cubrir períodos en los que los trabajadores no están activos pero siguen recibiendo su sueldo.

   • Costes de Contratación y Equipamiento: Aproximadamente otro 10%, que incluye procesos de reclutamiento, formación y dotación de materiales necesarios para el trabajo.

2. Impacto del Pago por Disponibilidad:

   • En este modelo, los riders reciben un salario por las horas que están disponibles, independientemente del número de pedidos que entreguen.

   • Esto introduce ineficiencias porque el volumen de pedidos en el sector del delivery no es constante. La actividad se concentra en picos horarios, como las horas de comida y cena, especialmente los fines de semana. Fuera de estos picos, la demanda de pedidos cae considerablemente, pero los costes laborales no se eliminan del todo.

Comparación con el Modelo Autónomo

En el modelo actual con repartidores autónomos, Glovo solo se preocupa por cubrir la demanda durante los picos de trabajo. Mientras más riders estén disponibles en esos momentos, mayor será la tasa de éxito en las entregas. Fuera de los picos, la plataforma no tiene la obligación de proporcionar ingresos adicionales a los riders, eliminando así cualquier ineficiencia operativa.

Como sucede en cualquier marketplace de este estilo, sólo un pequeño porcentaje (10-20%) generará ingresos significativos durante el mes. Otro 20-30% ganará lo suficiente para mantenerse. Mientras que el 50-60% restante apenas alcanzará a tener unos pequeños ingresos.

Cambios y Consecuencias del Modelo de Trabajadores Contratados

Cuando pasen a un modelo con trabajadores contratados y horarios fijos, el coste operativo se transforma en un coste fijo que debe optimizarse al máximo. Además, deberán proveer de medios materiales a sus trabajadores. Este cambio tiene varias implicaciones operativas y de experiencia para los usuarios:

1. Ineficiencia por Horarios Fijos:

   • Los repartidores estarán contratados para cubrir turnos de 4-8 horas diarias. Durante las horas pico, como las comidas y cenas, entregaran muchos pedidos; sin embargo, durante las horas valle, apenas podrán completar 2 o 3 pedidos por hora.

   • Este desequilibrio genera ineficiencias que no existen en el modelo actual de autónomos, donde Glovo paga por pedido entregado.

2. Impacto en el Algoritmo y la Experiencia del Cliente:

   • Para compensar estas ineficiencias y reducir los costes por pedido, deberán cambiar el algoritmo de enrutamiento y asignación para priorizar más los envíos múltiples. Esto significa que un rider hará más viajes con varios pedidos, en lugar de varios riders haciendo un pedido cada uno.

   • Este cambio aumentará el tiempo total de entrega, lo que podría llevar a una peor experiencia del cliente. Comidas entregadas más tarde o frías son variables que afectan directamente la recurrencia y la retención, pilares fundamentales en sector altamente competitivo.

3. Reducción de la Cobertura Geográfica:

   • En este modelo, la rentabilidad será más difícil de alcanzar en zonas con baja densidad de pedidos. Mientras que en áreas urbanas con alta densidad los números siguen saliendo bien, en barrios periféricos o ciudades pequeñas el coste por pedido será mucho más alto.

   • Esto obligará a Glovo a tomar decisiones difíciles: cerrar la cobertura en ciertas zonas o incrementar significativamente las tarifas de envío en estas áreas, lo que podría desincentivar el uso de la app.

Con este cambio de modelo, Glovo se va enfrentar nuevamente a márgenes negativos por pedido, de -3 a -4 euros por pedido, si no toman decisiones relevantes en múltiples áreas.

¿Les ha beneficiado mantener el modelo de autónomos?

Sin duda, los números hablan por sí mismos. Hay que ser honestos al abordar este debate: Glovo ha mantenido el modelo de autónomos hasta que las circunstancias les han obligado a cambiar, porque les ha proporcionado una ventaja competitiva significativa frente a las empresas que ya habían adoptado el modelo de repartidores contratados.

Estos 3-4 € extras por pedido que se han ahorrado en costes les han permitido:

• Ofrecer mejores condiciones y exclusividades a los restaurantes, consolidando acuerdos estratégicos con socios clave.

• Invertir más en publicidad masiva y descuentos, lo que aumentó su visibilidad y adquisición de usuarios.

• Ofrecer mejores ingresos netos a los riders por pedido, haciéndolo atractivo incluso con cuentas realquiladas.

• Evitar inversiones en producto, que serían necesarios en un modelo laboral con horarios fijos.

• Poder expandirse a áreas geográficas menos densas y con menos rentabilidad inicial

• Tener margen económico para diversificar líneas de negocio.

Realquiler de Cuentas

Otro aspecto clave relacionado con el modelo de autónomos es el realquiler de cuentas a inmigrantes sin papeles, una situación ampliamente reconocida. En este modelo, la empresa no tiene las mismas responsabilidades legales que tendría con trabajadores contratados. En un escenario laboral, tendrían que garantizar que los empleados registrados sean quienes realmente realizan el trabajo.

Este modelo ha permitido a Glovo contar con miles de riders disponibles en exclusividad para su plataforma. Muchos de ellos, al no tener alternativas legales, trabajan solo unas horas al día y se conforman con ganar algunos cientos de euros al mes. Esto ha tenido un impacto directo en sus operaciones, permitiéndoles reducir los costes y tiempos de entrega por pedido, mejorando así la experiencia del cliente.

Con la transición al modelo de trabajadores contratados, Glovo tendrá que abordar este tema de manera proactiva. La solución es técnicamente sencilla: saber qué móviles utiliza cada cuenta de un rider, validación facial o medidas similares para garantizar que el trabajador registrado sea quien realiza las entregas.

Sin embargo, este no ha sido un problema de falta de recursos o tecnología, sino una decisión proactiva del C-Level. No han implementado estas medidas antes porque, en el modelo actual, este vacío les ha beneficiado. Ahora, con el cambio de modelo, este enfoque deberá cambiar para adaptarse a las nuevas condiciones laborales.

¿Qué pueden hacer para llegar a rentabilidad?

Para alcanzar la rentabilidad nuevamente en España, Glovo tiene dos caminos principales: incrementar los ingresos por pedido o reducir los costes asociados a cada entrega. Exploremos posibles estrategias desde ambas perspectivas:

Incrementar los ingresos por pedido

1. Incrementar el ticket medio:

   • Desde Producto, deben seguir trabajando en fomentar que los clientes pidan más productos por pedido. Esto puede incluir mejorar el algoritmo de recomendaciones, introducir ofertas por packs o promociones que incentiven a los usuarios a añadir más productos, o incluso habilitar pedidos de múltiples restaurantes.

2. Incrementar la comisión al restaurante:

   • Reducir los ingresos del restaurante: Esto podría perjudicar la retención de restaurantes, especialmente en un entorno de alta competencia y bajos costes de cambio.

   • Incrementar los precios de los platos: Subir los precios impactará en la conversión y la retención de los clientes finales, por lo que deberán hacerlo con cuidado para minimizar este efecto.

3. Subir el precio del envío:

   • Si bien aumentará los ingresos, puede perjudicar la conversión. Desde Producto, deberán optimizar el algoritmo de pricing dinámico, permitiendo cobrar más en horarios pico, en pedidos con menor elasticidad al precio, en zonas con menor densidad o competencia.

4. Añadir otras líneas de ingreso:

   • Suscripciones: Es la pelea actual de las apps de delivery. Buscan fomentar que los usuarios se suscriban. No solo genera ingresos recurrentes, sino que también mejora la recurrencia por cliente (como Amazon Prime).

   • Nuevas Ideas: Es el momento de explorar nuevas propuestas, como servicios exclusivos o beneficios premium que traigan más ingresos por pedido de distintos segmentos de clientes.

Reducir los gastos por pedido

1. Reducir los costes de riders por pedido: Esta será una de las principales áreas de foco del equipo de Producto para 2025. Implicará:

   • Mejor forecasting: Optimizar la predicción de la demanda para ajustar mejor los turnos de los riders.

   • Algoritmos avanzados: Iterar o desarrollar nuevos algoritmos que minimicen la ineficiencia del nuevo modelo laboral.

2. Incrementar la recurrencia por cliente:

   • Aumentar la frecuencia de pedidos reduce el coste medio por cliente (marketing, equipos locales y HQ).

   • Desde Producto, tendrán que buscar que más clientes se suscriban o personalizarles la experiencia para fomentar la recurrencia.

3. Incrementar el volumen en horas valle:

   • Las horas valle van a ser un desafío, pero también una oportunidad para generar nuevas líneas de negocio.

   • Ya llevan un tiempo incrementando sus pedidos de supermercados y farmacias, aprovechando el tiempo libre de los riders en estas franjas.

4. Ser más selectivos en publicidad y descuentos:

   • Reducir las inversiones en campañas masivas para centrarse en aquellas que tengan un impacto medible.

   • También deberán medir mejor los descuentos para cuidar el LTV.

5. Automatizar tareas del equipo local:

   • Desde Producto, deberán seguir identificando oportunidades para hacer más eficientes los procesos internos:

     • Gestión de riders: Dado el volumen de contrataciones que van a hacer, deberá ser un área relevante en Q1.

     • Equipos de ventas y soporte: Seguir desarrollando herramientas para que los equipos de ventas y atención al cliente sean más productivos.

6. Reducir costes HQ:

   • Reducir la plantilla de los equipos centrales, incluyendo Producto e Ingeniería, puede ser una solución a corto plazo. Aunque no es deseable, puede ser una de las opciones que tengan que tomar para ajustar las cuentas.

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¿Qué reflexiones hago sobre Glovo?

Tras analizar el caso de Glovo, os comparto mis reflexiones personales:

1. Es un ejemplo de startup de éxito internacional

   • Glovo es una referencia nacional de la que debemos sentirnos parcialmente orgullosos. Ha demostrado que una empresa española puede competir con gigantes internacionales como Uber Eats y Just Eat.

   • Es un ejemplo de cómo construir un producto sólido, escalar equipos de alto rendimiento y expandirse internacionalmente, marcando un camino para otros emprendedores y startups nacionales.

2. Es fundamental que todos cumplamos las leyes

   • Hasta 2021, el modelo de autónomos de Glovo era legal. Sin embargo, tras la aprobación de la Ley Rider, deberían haberse adaptado de manera inmediata.

   • Nos puede gustar o no una ley aprobada por nuestros políticos, pero si no estamos de acuerdo, debemos trabajar para influir en su aprobación o promover su cambio. No es justo ni legal que unas empresas cumplan las normas mientras otras no lo hacen.

   • Glovo no está cumpliendo con el espíritu de la Ley Rider. Los jueces decidirán si cumple con la letra. Si acaban librándose, será porque han encontrado un agujero en la ley.

3. Al no aplicar la Ley Rider, ha podido captar más cuota de mercado

   • El sector del delivery es muy competitivo, y parte del éxito de Glovo se debe a que se ha ahorrado 3-4€ por pedido al no cumplir con la Ley Rider. Esto le ha dado herramientas para incrementar su cuota de mercado.

   • Esto es justamente por lo que Just Eat les ha demandado por 295 millones de euros. Los jueces decidirán en unos años si Glovo ha competido justamente o no.

4. La justicia es muy lenta en España

   • Uno de los principales problemas en este sector ha sido la incertidumbre jurídica derivada de la lentitud judicial.

   • Si en 2021 se hubiera aclarado en cuestión de meses la legalidad de su modelo, todas las empresas del sector habrían podido adaptarse rápidamente en uno u otro sentido. En cambio, los juicios pueden tardar entre 3 y 6 años, lo que genera incertidumbre, desincentiva la inversión y dificulta la competencia.

   • Es urgente que el gobierno y el propio Poder Judicial tomen medidas de impacto para que los juicios acaben en meses en vez de en años.

5. Han sido demasiado permisivos con las cuentas realquiladas

   • Más allá del debate sobre los autónomos, la permisividad con el realquiler de cuentas es otro tema relevante. Esto fomenta trabajos ilegales y contribuye a la economía sumergida, un problema serio en España y para una competencia justa.

   • No es aceptable que una empresa que aspira a ser un referente promueva indirectamente estas prácticas.

6. Los políticos deben evitar añadir rigidez a nuevos modelos de negocio

   • Aunque la Ley Rider busca proteger derechos laborales, no es perfecta. Hay que encontrar un equilibrio entre la flexibilidad empresarial y los derechos laborales. Cuando muchos riders tampoco están de acuerdo con la ley, es una señal de que has sobreregulado.

   • Si las leyes son demasiado rígidas, está demostrado que desincentivan la inversión en modelos de negocio innovadores. Sin embargo, también es crucial garantizar que las personas más vulnerables tengan derechos básicos asegurados. Debemos estar orgullosos en Europa que no todo vale.

7. Glovo debe abrazar de verdad el cambio de rumbo

   • Si Glovo realmente se compromete a adoptar el modelo de riders contratados de manera transparente y de buena fe, está a tiempo de cambiar la percepción pública y corregir una de las manchas más importantes en su historial.

   • Esto abriría la puerta a un debate más equilibrado con los políticos sobre cómo regular este tipo de contrataciones.

8. Las resoluciones judiciales dictarán si la compra de Glovo sale en verde o en rojo

   • Glovo va a reservar entre 440 y 770 millones de euros para las cotizaciones, multas, reclamaciones de IVA y otros pagos. Por otro lado, JustEat le ha demandado por 296 millones de euros.

   • En el peor escenario, la decisión de seguir con autónomos habrá costado más que la compra de Glovo por Delivery Hero (1.000 millones de euros). Y por una empresa que posiblemente siga perdiendo dinero durante años.

Espero honestamente que Glovo abrace el cambio de rumbo, ponga paz en todos sus juicios y contribuya a crear un sector económicamente y laboralmente saludable. Nunca es tarde si la dicha es buena.

El caso de Glovo es un ejemplo claro de cómo las leyes afectan a como construimos las startups, las empresas y los productos. Es clave conocerlas, entender sus grises y saber diseñar productos que cumplan con sus obligaciones. En el próximo artículo hablaré de cómo debemos tener en cuenta las leyes desde Producto.