Lecciones clave del debate sobre el “Founder Mode”

Cómo encontrar el equilibrio entre delegar y controlar para liderar con éxito

Hace unas semanas, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, publicó un artículo titulado Founder Mode que ha generado una gran repercusión. Lo leí y me identifiqué con él, pero rápidamente pensé en las posibles interpretaciones erróneas que surgirían.

El artículo ha sido entendido de diversas maneras. Algunos destacan que Graham defiende que los fundadores deben estar obsesionados con los detalles más pequeños. Otros interpretan que advierte sobre los riesgos de contratar ejecutivos provenientes de grandes corporaciones o seguir ciegamente los consejos de los inversores.

A continuación, compartiré mis reflexiones y aprendizajes clave, que pueden resultaros útiles, ya sea que seáis fundadores, directivos o empleados.

Delega y Controla

Al observar cómo se comportan distintos fundadores y directivos, encontramos dos extremos:

• Por un lado, están aquellos managers que delegan completamente y se desentienden de los detalles, pero cuando las cosas no salen bien, se frustran y pierden la confianza demasiado rápido.

• Por otro, están los que necesitan estar involucrados en cada pequeño detalle, aprobando casi cualquier cambio que se realice.

Como en muchas cosas, el equilibrio se encuentra en el punto medio. Aunque quienes han trabajado conmigo podrían expresarlo mejor, yo me considero alguien que se mueve en ese término medio. En mis sesiones de coaching con fundadores y líderes, una frase que repito constantemente es: “Delega y controla”. Debes tener un equipo en el que confíes para que lideren y ejecuten iniciativas, pero al mismo tiempo, es esencial que controles que la ejecución se alinea con la visión que tienes en mente.

Este “controlar” no debe confundirse con micromanaging. Se trata de garantizar que existe alineación, de aprender junto a tu equipo a medida que descubren nuevos conocimientos al interactuar con usuarios, clientes y en las operaciones diarias. Como líder, es mi responsabilidad asegurarme de que la ejecución esté alineada con la visión y los objetivos, porque, en muchos casos, si algo no sale bien, quizás es que no me he comunicado de manera clara.

Si solo transmito un objetivo y espero tres meses para ver los resultados, pueden surgir grandes diferencias. Estas desviaciones pueden ocurrir porque el equipo no ejecutó bien, se distrajo, o tal vez yo no fui lo suficientemente claro al transmitir el contexto, la visión o el por qué detrás de la estrategia. Por eso, para mí, el equilibrio entre delegar y controlar es clave.

Hace poco hablé con unos fundadores que tienen un gran problema: su equipo de producto e ingeniería no funciona como esperaban. Después de casi dos años trabajando en su nuevo producto, aún estaba lleno de fallos, y sus funnels de conversión no daban resultados. Uno de los fundadores me comentó que, hace un año, el CPO le pidió tiempo y confianza para sacar el proyecto adelante. Sin embargo, un año después, el problema persiste, y ahora están buscando un nuevo líder para el área. Confiar no significa dejar que alguien trabaje durante un año sin supervisión. En este caso, el fundador cometió un gran error.

Recordando mi propia experiencia, también he vivido situaciones en las que delegamos sin controlar adecuadamente. En una ocasión, delegamos el área de ventas y, como fundadores, dejamos de hablar directamente con los clientes. Todo el feedback llegaba filtrado a través del ejecutivo que habíamos contratado. El error fue delegar por completo lo más importante: la relación con nuestros clientes, en manos de un nuevo manager que no compartía nuestra visión, no tenía experiencia en el sector, ni la pasión necesaria para vender con convicción.

También cometimos el error de delegar operaciones a personas que no estaban inmersas en el día a día del equipo. Para que las operaciones funcionen bien, es esencial estar involucrado en los detalles del día a día, garantizando la productividad y la calidad. De lo contrario, se inicia una espiral de pérdida de calidad y control.

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Baja al barro, deja el PowerPoint

Cada vez tengo más claro que los managers que “bajan al barro” son los más efectivos. Aquellos que se limitan a las discusiones estratégicas y a hacer presentaciones en PowerPoint, sin comprender los problemas reales de su equipo ni cómo mejorar, acaban fracasando.

Personalmente, estar en el barro es algo que me resulta natural. Seguramente, mi experiencia como emprendedor, donde he tenido que asumir múltiples roles, me ha moldeado para ello. Me gusta entrar en los detalles, optimizar procesos y trabajar codo a codo con las personas. Como CPO, aunque gestionaba muchos equipos de producto, siempre sabía en qué estábamos trabajando. Sin ser un obstáculo, casi siempre aportaba feedback sobre los diseños o el alcance de las funcionalidades, y en temas avanzados o críticos, no dudaba en discutir incluso con los ingenieros sobre los algoritmos o el modelado de la base de datos.

Creo que esto es necesario. Saber cuándo un tema es clave para la empresa y cuándo tu equipo te necesita es fundamental. No basta con decir “mejora esto”. A veces tienes que arremangarte y ser uno más del equipo, resolviendo el problema juntos.

Hace poco me contaron el caso de una gran startup en España que contrató a un ejecutivo estrella. Este ejecutivo se enfocó en la estrategia, pero se mantuvo alejado del equipo. Delegó la relación directa con los empleados en varios VPs, dejando que ellos se encargaran de la ejecución. Como es de esperar, esto no funcionó. Entre la estrategia y la ejecución hay un enorme trabajo que no puede ignorarse, y lo que terminó ocurriendo fue que uno de los fundadores, al ver tanto descontrol en la ejecución, tuvo que “bajar al barro” para hacer el trabajo que este ejecutivo no estaba haciendo.

El equipo, desmotivado por el caos inicial y luego sofocado por un nivel de micromanagement demasiado alto, comenzó a desmoronarse. Decenas de buenos profesionales han abandonado la empresa ante la falta de un liderazgo coherente y un entorno de trabajo poco saludable. Honestamente, me sigue sorprendiendo que este ejecutivo siga en su puesto a día de hoy.

Recuerdo una experiencia propia de hace unos años, cuando lanzamos una nueva línea de negocio. Al principio, éramos solo cinco personas, y yo lideraba el proyecto. Todos los días hacíamos un recap al final de la jornada: analizábamos el feedback de los clientes, revisábamos los precios, las operaciones y los márgenes, y decidíamos cómo mejorar para el día siguiente. Así, día tras día, fuimos ajustando el pitch, los precios y las operaciones. Conseguíamos esa mejora diaria del 1%.

Cuando el proyecto creció, incorporamos esa línea de negocio a la operación normal y lo pusimos en manos de esos managers anteriores que no bajaban al barro. Delegaban sin controlar, y como resultado, el margen positivo que habíamos logrado se convirtió en negativo. Al no estar involucrados diariamente en las operaciones, esa tensión necesaria entre ventas y operaciones se fue desmoronando con el crecimiento.

Meses después, viendo que la situación no mejoraba, decidimos relevar a esos managers y yo volví a asumir la dirección del equipo de ventas y operaciones en ese país. ¿Qué hice? Estuve diariamente con el equipo de ventas, entendiendo qué se vendía, qué no, qué clientes crecían, cuáles generaban márgenes positivos, y con el equipo de operaciones, revisando las métricas, analizando casos complejos hasta las nueve de la noche, rechazando clientes que no eran rentables y detectando problemas (o oportunidades) tecnológicas que afectaban nuestras operaciones. Cada día aplicábamos pequeñas mejoras, ese 1% de mejora continua.

Idealmente, el equipo debería haber sido capaz de realizar esas mejoras por sí mismo, pero en ese momento no teníamos un equipo con la experiencia y la rutina necesarias para hacerlo de forma autónoma.

En pocas semanas, logramos volver a ser rentables. El equipo estaba de nuevo motivado, con una estrategia clara sobre qué clientes captar, cómo aumentar el volumen y cómo operar con eficiencia. Y esto solo fue posible porque estuve involucrado en el día a día, entendiendo los problemas en primera línea. Muchos managers de empresas grandes o tradicionales, olvidan este principio básico. Presumen de trabajar con metodología Lean o Agile, pero no siguen ni sus principios más fundamentales.

Recomendaciones

Contratar a ejecutivos es una tarea muy complicada. Por eso, como fundador lo ideal es que fomentes el crecimiento interno de tu equipo. Invierte en las personas que ya están dentro de la empresa, ayuda a que crezcan junto con ella. Es cierto que si una startup crece demasiado rápido, puede que esos primeros empleados no tengan la experiencia necesaria para seguir el ritmo y, en algún momento, no puedan abarcar todas las áreas de responsabilidad.

Sin embargo, la contratación de un “ejecutivo estrella” es arriesgada. Es probable que existan más ejemplos de fracasos que de éxitos en este tipo de contrataciones. Por eso, es mejor buscar a alguien con hambre, que sea humilde, que sepa delegar y controlar y que baje al barro cuando sea necesario.

Si eres manager, mi consejo es que delegues y controles de manera clara y acordada con la persona a la que estás delegando. Debes tener un conocimiento detallado de lo que va bien, lo que va mal y por qué. No te pierdas en los números, sino que debes entrar en los detalles: ¿quién ha dicho qué?, ¿qué ha pasado exactamente en cada pedido, cada venta, cada interacción con el cliente? No te conformes con los resúmenes en PowerPoint.

Y si eres trabajador, sé proactivo con tus managers y participa activamente en ese proceso de control. Proporciónales la información que necesitan; no veas ese control como algo negativo. Cuanto más les cuentes, especialmente sobre los detalles, más involucrados estarán, y más éxito tendrás. Si trabajas de forma aislada, sin buscar feedback, es probable que tú y tu manager terminéis con ideas desalineadas y que surjan conflictos más adelante.

Recuerda que son los pequeños detalles los que crean los grandes productos y las grandes empresas, afinando ese 1% cada día.