Producto debe estar involucrado en crear el Business Plan de la startup
Os comparto las desventajas de un Business Plan construido solo desde negocio, y las buenas prácticas que recomiendo aplicar para construirlo junto a Producto
Te animo a echar un vistazo a los cursos que acabo de abrir para Mayo:
Fundamentals of Software Engineering si quieres tener una base técnica para trabajar mejor con ingeniería; puedes hacerlo a tu propio ritmo. Puedes hacerlo a tu ritmo desde ya (self-paced), o a partir del 30 de abril en un grupo con sesiones en vivo (cohort-based).
Fundamentals of Product Analytics si quieres empezar a ser analítico, empezando a analizar datos y definir KPIs y funnels. Puedes hacerlo a tu ritmo desde ya (self-paced), o a partir del 30 de abril en un grupo con sesiones en vivo (cohort-based).
Advanced Course in Product Analytics si quieres aprender a hacer análisis avanzados y conectar métricas de negocio con producto. La octava edición comienza el 30 de abril.
Advanced Course in Product Engineering si desde ingeniería o datos quieres acercarte a negocio y producto. La cuarta edición comienza el 30 de abril.
Normalmente en las startups el Business Plan está construido desde el CEO junto a un grupo reducido de personas. Según crece la startup, empiezan a involucrar a los managers de cada área de negocio. Sin embargo, no se suele incluir a Producto e Ingeniería en esa construcción del Business Plan a pesar de ser una pieza fundamental para conseguirlo.
Os dejo una conversación de diez minutos que tuve con Jaime Medina, CEO de The Startup CFO y ex-Ontruck, sobre este tema.
Este jueves comienza su Curso de Startup Finance para aprender sobre finanzas para startups. Tengo buen feedback de conocidos que lo ha hecho. ¡Os lo recomiendo!
Para próximos artículos, voy a priorizar escribir sobre aquellos temas que más me pidáis. Una vez leído este artículo, te animo a darme ese feedback.
Desventajas de un Business Plan construido solo desde negocio
Si negocio trabaja por su cuenta en la construcción del Business Plan, éste podrá no ser realista y la empresa se perderá oportunidades que Producto puede traer a la mesa.
Por un lado, se acaba teniendo un Business Plan con hipótesis de mejora del producto sin la validación del equipo de Producto de que:
Es factible conseguir esas mejoras de las métricas
Se pueden hacer en el tiempo esperado, teniendo en cuenta trabajos de producto o ingeniería que son necesarios abordar a la vez.
Se tienen los recursos necesarios, teniendo en cuenta que la contratación tarda tiempo y las nuevas personas necesitan dos-tres meses de onboarding.
Por ejemplo, en mi época en Ontruck sucedía a menudo que algún General Manager planteara un Business Plan agresivo suponiendo que íbamos a lanzar ciertas funcionalidades para su país. Esas funcionalidades no estaban planeadas ni alineadas en prioridad a nivel global, por lo que nos obligaba a entrar en una negociación del roadmap a la vez. Si no las priorizábamos, incluso podría parecer que el Business Plan no iba a ser tan agresivo por culpa de Producto.
Y por el otro lado, el Business Plan también puede ser demasiado conservador porque no recoge bien las oportunidades de producto. Esto suele pasar cuando los managers de negocio se cubren las espaldas con unos números conservadores, sin hablar con producto.
Se hacen hipótesis de crecimiento de usuarios e ingresos sin tener en cuenta que el producto permite acelerarlos
Se hacen hipótesis de inversión en marketing sin explorar oportunidades de Product-Led Growth
Se hacen hipótesis de crecimiento del equipo de operaciones sin tener en cuenta cuánto puede reducirlas y automatizarlas producto
En las semanas pasadas he estado trabajando con el leadership y equipo de Producto de Citibox en la construcción de su Business Plan. La primera versión, sin el input de Producto, suponía que iban a necesitar contratar a muchas decenas de personas en Operaciones. Tras invitar a los PMs a la conversación, han reducido ese gasto en más del 50%, con un ahorro potencial de varios millones de euros.
Otro ejemplo interesante que he vivido estos meses tiene que ver con traer a la mesa oportunidades de Product-Led Growth para adquirir clientes. Una startup tenía un presupuesto de varios millones de euros en Marketing sin un plan claro. Tras evaluar posibilidades desde Producto, van a hacer un experimento para validar ideas de PLG que potencialmente reduzcan 5-10x la inversión.
En general, se pierde la oportunidad de innovación al no trabajar con el equipo de Producto nuevas ideas que consigan ese efecto multiplicador que la startup necesita.
Buenas Prácticas para construir el Business Plan con Producto
El equipo de Producto es una pieza fundamental para conseguir el Business Plan. Involucrarlo en la construcción de modelos e hipótesis de crecimiento aumenta la probabilidad de éxito del plan y de la startup.
Os comparto mis recomendaciones:
Se debe involucrar a los líderes de Producto en las sesiones de trabajo sobre el Business Plan. Aunque haya un CPO o VP de Producto, conviene también que los PMs estén involucrados junto a los managers de negocio para que tomen el ownership del plan.
El CEO debe compartir su visión de negocio, apuestas de crecimiento, y prioridades de mejoras. Debe dar contexto del mercado y qué elementos son más críticos que se consigan. Es clave dar tiempo para que el equipo entienda los retos, haga preguntas críticas sobre los números y plantee alternativas.
Los business managers deben trabajar con los líderes de Producto y PMs para generar sus hipótesis, sobre las que se construirá la versión bottom-up del Business Plan. Conviene tener bien claras las variables y hacer sesiones de brainstorming para generar alternativas. Yo me suelo hacer la pregunta: ¿cómo podría aumentar o reducir esta métrica 10x? Los extremos ayudan a generar ideas locas con alto impacto.
Producto debe anotar esas hipótesis y construir un roadmap de Outcomes, sobre el que debatirán y validarán que es posible conseguirlo. Este roadmap debe tener asociado un plan de contratación. Uno de los fallos comunes en los Business Plan de startups es suponer un crecimiento en los equipos de Producto, Ingeniería y Datos sin tener en cuenta las necesidades del negocio.
Cada squad de Producto debe tener asociadas unas líneas del Business Plan. Cada PM, y los ingenieros, deben tener claro qué métricas del negocio están moviendo. Para conseguirlo, es útil tener un árbol de métricas con las leading metrics claramente identificadas.
Si seguís estas recomendaciones, estaréis varios pasos más cerca de trabajar en base a Objetivos en vez de Funcionalidades. Estarán claras las métricas que Producto debe ayudar a conseguir junto con negocio, y por tanto, podremos definir claramente los OKRs. Si no se ha hecho este ejercicio, muy posiblemente no salgan buenos OKRs porque Producto no tiene clara la estrategia, no sabe qué métricas mover ni cómo.
En Citibox, tras aclarar el Business Plan, han salido unos OKRs de Producto muy claros y alineados con negocio. Podemos incluso calcular el ROI de cada uno. Su feedback de este ciclo de OKRs ha sido excepcional. Si tenéis problemas usando OKRs en tu startup, plantearos si tenéis clara la estrategia de verdad.
Para terminar, te animo a darme feedback sobre este artículo y sugerirme temas que debería profundizar o tratar en siguientes artículos.
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